Индивидуально к каждому клиенту

«В ЦФТО реализовать себя не удалось...» — так ответил директор Екатеринбургского филиала ОАО «Первая грузовая компания» Владимир Черных на вопрос о причинах смены работы (еще в начале года он возглавлял Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания (ДЦФТО) Свердловской железной дороги).

«НАМ НУЖНО ВЗАИМОПОНИМАНИЕ»
— Владимир Васильевич, за семь лет работы на прежней должности Вам удалось воплотить в жизнь много интересных проектов, вывести ДЦФТО в число лучших в Системе фирменного транспортного обслуживания. И тем не менее Вы приняли решение уйти. Почему?

— Не удалось за эти годы выстроить систему предоставления услуг, которую сегодня требует клиент. К сожалению, не удалось... Что такое услуга, в чем ее эффективность? Это прежде всего заработанный рубль. Наша задача — поднять доходность компании. Не проценты считать, не обороты вагона, а доход. Вот к чему мы должны стремиться.

Непоследовательность руководства ЦФТО, вялость в решении многих вопросов — все это привело к тому, что эта структура не смогла занять того места на рынке, которое ей предназначалось. Нет четкого, жесткого, стержневого направления в работе, которое помогло бы выстроить эту структуру. Почему я и некоторые мои коллеги ушли? Потому что не видели перспективы... Не видели своего места в этой структуре. Наши ожидания не совпали с предложенной концепцией. Взять ту же систему ЭТРАН. Только около 70 из 14 тысяч клиентов купили и внедрили ее у себя. А остальные 13 с лишним тысяч?.. То есть железнодорожники только усложнили себе работу. Надо было взять систему полностью на себя — и тогда не было бы этого разнобоя...

Мы потеряли в системе РЖД институт технологов. Создание новой технологии — это сложнейший процесс. В любой отрасли все созревает сначала в головах людей, а потом уже переносится на бумагу. Но мы, образно говоря, убрали из процесса эти «головы». И хотим, чтобы начальники станций, обремененные вопросами обеспечения безопасности, занимались технологией? Когда же им это делать?

Такие структуры — технологические — должны быть в составе отделений и управлений дорог. Это должны быть мощнейшие блоки из инженеров, главная задача которых — выдвигать идеи, предлагать что-то новое. У нас же последние 40-50 лет технология кардинально не менялась. А ведь работают институты, лаборатории, НИИ, но ничего принципиально нового не появляется. Вот в чем вопрос...

К сожалению, в системе ОАО «РЖД» нет объединяющей идеи, общей проблемы, решение которой искали бы все.

— И тем не менее теперь Вам придется работать совместно с бывшими коллегами. С одной стороны, это облегчает работу — Вы все и всех знаете, но с другой — и Вас все знают. Как это скажется в дальнейшем?

— Мы не собираемся делить работу с ДЦФТО. Наша задача — выстроить совместную работу и с ним, и с ЦУПом СвЖД для обеспечения клиентуры необходимым подвижным составом, предложить клиенту те услуги, которые не предоставляются сегодня на дороге.

Я понимаю, что на первом этапе все функции ДЦФТО останутся. Это в первую очередь планирование перевозок, использования инфраструктуры. Сегодня и движенцам, и ДЦФТО, и нам следует отдавать себе отчет в том, что, приняв заявки от клиента на перевозку груза (неважно, в чьем подвижном составе — ОАО «РЖД», ПГК, других собственников), мы должны дать ему четкий ответ: сможет ли этот груз проследовать по тем полигонам, которые сегодня в массовом порядке ремонтируются, или не сможет?

А то мы наберем заявок, а как проехать? Поэтому нам и нужно взаимопонимание с дорогой, с ДЦФТО. Если в пассажирском поезде, грубо говоря, 380 посадочных мест, то мы не можем продать 385. Если по какой-то нитке мы можем пропустить, к примеру, 70 поездов в сутки, то 80 — уже невозможно. А грузопотоки растут... Значит, очень многое зависит от движенцев и работников ДЦФТО. Хотя сегодня, при современных информационных технологиях, дорога готова «продавать» инфраструктуру, как билеты, в кассе.

— В 2008 году план производства летне-путевых работ на Свердловской железной дороге увеличен на 40% по сравнению с 2007-м. Это значит, что пропускная способность дороги соответственно на столько же и уменьшится. При этом планы погрузки в ОАО «РЖД» защитили с ростом на 3,5% — до 145,1 млн тонн. Как же обеспечить перевозку этих возрастающих объемов грузов?

— Железные дороги в центре России в путевом отношении достаточно хорошо развиты. Свердловская же имеет один главный ход. Между западной и восточной стыковыми станциями Чепца и Называевская нет другого пути. В этом наша проблема. Сегодня мы в цейтноте: пропущено очень много тонно-километров, что сказывается на необходимости увеличения капитальных работ на пути, а это ведет к снижению пропускной способности магистрали. На ряде участков пора уже решать вопрос кардинально — строить третьи пути, причем один выделять под пассажирские поезда. Тогда не будет такого, что ради пассажирского поезда останавливают все остальное движение.

Сейчас грузопоток, скажем, с Тагило-Серовского региона на станцию Свердловск-Сортировочный составляет 20-22 поезда в сутки. При этом загрузка пропускной способности четной системы станции достигла своего предела.

Для освоения растущих грузопотоков необходимо уже сегодня искать новые технические и технологические решения для обеспечения пропуска поездопотока, развития станций и рокадных направлений, связывающих их с главным ходом. Кроме того, следует учитывать, что освоение прогнозных вагонопотоков возможно только при повышении провозной способности направлений за счет наращивания веса и длины поездов.

ВЫБОР В ПОЛЬЗУ ЛУЧШЕГО
— Вы сказали, что будете предоставлять услуги, которые ДЦФТО до сих пор не предоставлял. Что мешало? И почему сейчас появилась такая возможность?

— В перечне услуг, оказываемых ДЦФТО, — более 100 пунктов. Клиенту все они сразу не нужны, а некоторые могут вообще никогда не понадобиться. Кроме того, и клиенты ведь разные: крупные, средние, малый бизнес. Кому-то нужно слежение, подготовка документов, раскредитование документов за клиента, квотирование ставок от начала до конца перевозки, то есть выполнение операторско-экспедиторских функций и т. д. При этом у ОАО «РЖД», учитывая бюджетное финансирование, нет возможности быстро рассчитываться с клиентом. Что это такое? В процессе перевозки всегда участвуют посредники. Но я перед клиентом квотирую одну ставку, и он рассчитывается только со мной. А уже я рассчитываюсь по договорам со всеми остальными участниками перевозок. Но, как не раз бывало, в нужный момент у железной дороги денег нет: они ушли на ремонт пути, на перерасход заработной платы, на что-то еще... И я оказываюсь в списке платежей на последнем месте. То есть платежи растягиваются. Кто же будет работать на таких условиях? Неудивительно, что часть клиентов уходит с дороги на другие виды транспорта. Скажем, в Свердловской области три цементных завода. У них уже половина грузов перевозится автомобилями. Хотя всегда цемент возили только по железной дороге. Но предприимчивые люди купили цементовозы и зарабатывают на этом деньги, которые, в свою очередь, потеряли железнодорожники...

— Недавно Вы заявили, что будете «агрессивно входить в рынок и противостоять конкурирующим структурам». Что имелось в виду?

— В чем может быть агрессия? В выстраивании системы взаимоотношений с клиентами. Причем такой, которая бы стимулировала их при всем многообразии на рынке операторских компаний и т. д. выбирать именно нас. То есть мы должны предложить такой комплекс услуг, который бы удовлетворял всем требованиям. Плюс ответственность, пунктуальность, качество обслуживания.

— Это предъявляет очень высокие требования к кадрам. А где их взять? Наверняка часть из них придет к Вам, опять же, с железной дороги. Тогда в чем разница?

— Разница — в отношении к делу. Не все удалось сделать, работая на прежнем месте, потому что не было необходимых стимулов. Когда я пришел в ДЦФТО, мы зарабатывали на всех услугах, грубо говоря, 12 миллионов рублей в год, а уходил — уже 280 миллионов. И из них я ничего не мог потратить на поощрение своих работников! Зато деньги, которые мы зарабатывали, делились в компании поровну между теми, кто поработал хорошо, и теми, кто поработал «так себе». В Первой грузовой, я надеюсь, мы сможем каждого менеджера оценивать по заслугам и соответственно стимулировать.

— А почему на дороге не приживаются эти стимулы?

— Давайте посмотрим, где они теряются. Возьмем депо (неважно какое). Там есть экономист, трудовик, кадровик. В отделении дороги — отделы труда, экономический, управления персоналом. В управлении дороги — соответствующие службы. Сколько их вообще надо? На предприятии — понятно, там они необходимы. А остальные зачем? Бумажки писать и справки собирать?
Почему так происходит? Ответ прост: железнодорожники — не коммерсанты. Хоть фразеология и поменялась, все чаще мы слышим новые модные слова, но стиль и методы, а главное люди, остались прежними.

Не раз на различных совещаниях, да и просто в беседах с людьми, я задаю вопрос: вы отработали товарным кассиром 10-15-20 лет. Что изменилось за эти годы? И слышу в ответ: «ничего». Те же бумаги, те же отчеты, те же справки. Но ведь есть ЭТРАН — электронная транспортная накладная, там вся необходимая информация! Мне отвечают: мы ведем и ЭТРАН, и привычные книги. А если придут проверить? А вдруг ревизор потребует эти книги? С бумажкой как-то надежнее...

Каждое утро на дороге по-прежнему начинается с вопроса: где оборот вагонов? Следующий показатель — вес поезда. Чтобы сделать оборот, надо быстрее отправлять поезда со станций. А чтобы набрать вес, эти составы должны на станциях накапливать груз. Но это время, которое увеличивает оборот вагона. Вот он — антагонизм, причем самый серьезный в работе! Сегодня наказывают за оборот вагонов, завтра — за вес поезда. Послезавтра — еще за что-нибудь. Всегда есть за что наказать — и все вроде при деле. Одни борются за нормативы, другие наказывают за отсутствие этих самых нормативов.

СВОБОДА ДАЕТ РАЗВИТИЕ
— В последнее время растет конкуренция со стороны автомобилистов, речников... Вы этого не боитесь?

— Конкуренция — это замечательно! Это дает стимул для развития, поиска чего-то нового. В последние годы железнодорожники расслабились, почему-то решив, что им беспокоиться нечего, что их клиент никуда не денется. Но клиент придет к тому, кто не только меньше возьмет за перевозку, но и предоставит больше услуг. Вот тут железнодорожники проигрывают. Когда посмотришь, что клиенту надо сделать, чтобы отправить свой груз железной дорогой, — волосы дыбом встают. Система «в одно окно», по сути, — фикция. Почему ее не внедряют? Потому что система организации перевозок не дает возможности ни товарному кассиру, ни руководителю станции сделать такие шаги, чтобы облегчить муки клиента.

— В чем же преимущество ПГК перед аналогичными структурами ОАО «РЖД»?

— Я проработал в ДЦФТО семь лет, поэтому знаю, о чем говорю. Для многих подразделений, в том числе ДЦФТО, характерны зашоренность, отсутствие свободы. А ведь к каждому клиенту должен быть свой подход, основанный на его интересах, потребностях, ожиданиях. А если мы этого не делаем и всех гребем под одну гребенку, тогда возникает вопрос: в чем фирменность такого обслуживания? Может быть, это моя идея фикс, но я уверен: при всем многообразии запросов и ожиданий клиентуры можно найти индивидуальный подход к каждому.

Понятно, что сейчас, когда Первая грузовая компания только формируется, некоторая централизация в ней еще сохраняется. Но потом, со временем, вставая на ноги, филиалы будут получать все больше самостоятельности, в том числе в финансовых вопросах. Скажем, выполнив задание головной компании по получению некоего объема прибыли и перечислив его в центр, филиал сможет остальное потратить на свои нужды.

Потому что если нет финансовой самостоятельности, то о какой свободе можно говорить? А несвободному зачем какое-то развитие?

Беседовал Евгений Ушенин

Источник: «РЖД-Партнер»
www.rzd-partner.ru

Наша справка

Треть опрошенных работников 387 промышленных предприятий Свердловской, Пермской и Тюменской областей указала, что на железную дорогу приходится от 50 до 80% грузоперевозок, причем 40% крупных грузоотправителей отметили, что железнодорожным транспортом они перевозят до 100% произведенной продукции. Для всех грузоотправителей высока зависимость от качества и оперативности работы железной дороги.

На первое место среди того, что их не устраивает в работе с железной дорогой, клиенты транспортников поставили качество предоставляемых услуг (не тарифы!), то есть операции от момента подачи заявки на перевозку до отправления груза. Далее, по степени важности, — гибкая тарифная политика, сроки доставки, работа персонала и уровень сервиса.

По мнению представителей бизнеса, для повышения качества предоставляемых услуг железной дороге в первую очередь необходимо улучшить состояние подаваемого под погрузку подвижного состава. Помимо этого, важными показателями являются подача вагонов точно в установленные сроки по графику (отметил 71% опрошенных), соблюдение указанного в заявке количества подаваемого подвижного состава (65%) и упрощение порядка приема и согласования заявок (51,7%).

Источник: Из анализа анкетирования грузоотправителей Свердловской железной дороги, проведенного Дорожным центром фирменного транспортного обслуживания, в сентябре 2007 года